Вы не авторизованы...
Вход на сайт
Сегодня 30 апреля 2017 года, воскресенье , 17:38:38 мск
Общество друзей милосердия
Опечатка?Выделите текст мышью и нажмите Ctrl+Enter
 
Контакты Телефон редакции:
+7(495)640-9617

E-mail: nr@oilru.com
 
Сегодня сервер OilRu.com - это более 1266.33 Мб информации:

  • 534345 новостей
  • 5112 статей в 168 выпусках журнала НЕФТЬ РОССИИ
  • 1143 статей в 53 выпусках журнала OIL of RUSSIA
  • 1346 статей в 45 выпусках журнала СОЦИАЛЬНОЕ ПАРТНЕРСТВО
Ресурсы
 

В тренде

 
Алина Федосова
Российские энергетические компании поворачиваются лицом к потребителям
25.12.2016

Клиентоориентированность как подход к ведению бизнеса только недавно пришла в нашу электроэнергетику (см. «Энерговектор» № 8/2015, с. 5), но уже официально принята на вооружение главными игроками рынка. Мы проанализировали эволюцию бизнес-моделей нескольких крупнейших российских генерирующих компаний, чтобы определить, делают ли они реальные шаги к клиентоориентированности и какие именно.

Ключ к бизнесу

Компанию можно считать клиентоориентированной, если она закладывает в основу стратегии своего развития удовлетворение требований и потребностей потребителей, работая им на пользу. Подобная концепция долгое время развивалась в секторе потребительских товаров, где очень велика конкуренция, и только недавно распространилась на электроэнергетическую отрасль. Тому поспособствовал ряд изменений мирового масштаба, о которых мы вкратце писали (см. ту же статью в «Энерговекторе» № 8/2015): падение спроса на электроэнергию, рост популярности возобновляемой энергетики, технологическое развитие сетей и распределённой генерации, высокий уровень износа оборудования в отрасли и др. Эти изменения, с одной стороны, подтолкнули потребителей электроэнергии к активным действиям – вплоть до перехода «на светлую сторону» производителей. С другой стороны, повысилась конкуренция между генерирующими компаниями и, чтобы сохранить прибыль, им пришлось придумывать что-то новое для привлечения клиентов.

Не секрет, что в России примерно с 2008 г. наблюдается неблагоприятная для отрасли тенденция: промышленные потребители всё чаще переходят на автономное энергоснабжение. Поскольку остальные потребители у нас остаются пассивными (см. «Энерговектор» № 9/2015, с. 8), основным побудительным мотивом к изменению бизнеса для энергокомпаний становится именно то, что промышленные потребители уже превращаются в просьюмеров (потребителей-производителей). Чтобы отследить эти изменения и выявить закономерности, мы проанализировали бизнес-модели генерирующих компаний.

С чистого холста

Перво-наперво мы определились с инструментом анализа, выбрав канву бизнес-модели (Business Model Canvas, второе значение слова – «холст»), разработанную А. Остервальдером. Канва бизнес-модели подошла нам наилучшим образом, поскольку она применима к электроэнергетической отрасли и имеет блочную структуру, которая позволяет детально «разобрать» бизнес-модель, чтобы выявить изменения, касающиеся клиентоориентированности.

В отличие от такого популярного инструмента, как навигатор бизнес-модели (Business Model Navigator), «канва» не предлагает готовых решений. И она не направлена исключительно на поиск проблем в бизнесе, как ещё один распространённый инструмент – “4 W”.

Согласно «канве», бизнес-модель коммерческой компании может быть представлена в виде девяти удобных для анализа блоков:
* сегменты потребителей (группы частных лиц или организаций, на обслуживание которых нацелена компания);
* ценностные предложения (набор предлагаемых продуктов и услуг);
* отношения с клиентами;
* ключевые виды деятельности;
* ключевые ресурсы;
* ключевые партнёрства;
* каналы (посредством которых компания взаимодействует с потребителями и доставляет им свои товары);
* структура затрат;
* потоки доходов (поступления, которые приносит компании каждый сегмент потребителей).

Для анализа мы выбрали пятерых крупнейших игроков российского оптового рынка электроэнергии и мощности (их краткие характеристики приведены в табл. 1). Во избежание искажения результатов у компании «Интер РАО» мы рассматривали только российские активы.

Мы использовали всевозможные публичные источники информации (годовые отчёты, статьи, интервью и т. д.), чтобы проанализировать динамику изменения бизнес-моделей компаний за 2009–2015 гг. Как раз в начале этого периода все рассматриваемые компании стали участниками оптового рынка электроэнергии. Кроме того, после 2009 г. ускорился переход промышленных потребителей на собственную генерацию и к 2015 г. компании имели возможность отреагировать на подобное изменение бизнес-среды.

Чтобы отследить клиентоориентированные перемены, мы сфокусировались на элементах бизнес-модели, напрямую относящихся к потребителям. Это сегменты потребителей, ценностные предложения, каналы и отношения с клиентами.

Скрытое становится явным

Наше предположение о том, что за шесть лет бизнес-модели компаний сильно изменились, в целом оправдалось. Единственная компания, у которой подход к делу практически остался прежним, – «Enel Россия». Мы обнаружили у неё лишь одну подвижку – открытие направления по продаже золошлаковых отходов строительным предприятиям. В эволюции бизнес-моделей всех остальных компаний мы выделили следующие важные тенденции, свидетельствующие о повышенном внимании к клиентам.

1. Провозглашение себя клиентоориентированной компанией и/или принятие стандартов обслуживания клиентов.

2. Диверсификация бизнеса за счёт инжиниринга, строительства и обслуживания генерации. По этому пути пошли компании «Интер РАО», «T Плюс» и «Юнипро». В числе потребителей подобных услуг оказались не только сами компании, но и их клиенты – промышленные предприятия.

3. Усиление вертикальной интеграции. В 2009 г. в рассматриваемой группе только «Газпром Энергохолдинг» был встроен в вертикально интегрированную производственную цепочку, включавшую как добычу газа, так и сбыт электрической и тепловой энергии. К концу 2015 г. не интегрированным остался лишь «Enel Россия» – «последний из могикан». Очевидно, что у процесса вертикальной интеграции есть множество причин и следствий. Для нас важно, что в результате энергетические компании вышли на розничный рынок и начали напрямую контактировать с домашними и коммерческими потребителями.

4. Развитие коммуникаций с потребителями. У компаний появились новые каналы коммуникации, которые, как правило, включают офисы обслуживания клиентов и страницы в социальных сетях. Кроме этого, были усовершенствованы интернет-сайты – они теперь предоставляют посетителям больше информации и возможностей для контакта.

5. Более разнообразные отношения с клиентами. Если в 2009 г. названные компании воздерживались от прямого взаимодействия с конечными потребителями, то к 2015 г. практически все сделали шаги к индивидуальной работе с ними. ПАО «Интер РАО», Группа «T Плюс» и ПАО «Юнипро» ввели персональное обслуживание ключевых потребителей, направленное на формирование индивидуальных предложений. Для остальных появились возможности оплаты коммунальных услуг через Интернет-банкинг.

* * *

Выявленные нами перемены в бизнес-моделях генерирующих компаний на российском рынке в целом идут в русле общемировых тенденций. Отечественная специфика определяется, во-первых, ставкой на развитие как централизованной, так и распределённой газовой генерации (за рубежом – курс на ВИЭ) и, во-вторых, задержкой во времени. Кроме того, ориентация на запросы промышленных потребителей у нас сильнее, чем домашних, поскольку первые гораздо более активны.

Эта статья первоначально была опубликована в газете «Энерговектор» № 10/2016 здесь.



0

 

 
Анонсы
Реплика: «Раздрай рынка»: цена киловатта будет только расти
Выставки:
Новости

 Все новости за сегодня
 Все новости за 25.12.16
 Архив новостей

 Поиск:
  

 

 
Рейтинг@Mail.ru   


© 1998 — 2017, «Нефтяное обозрение (oilru.com)».
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № 77-6928
Зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовой коммуникаций 23 апреля 2003 г.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-51544
Перерегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций 2 ноября 2012 г.
Все вопросы по функционированию сайта вы можете задать вебмастеру
При цитировании или ином использовании любых материалов ссылка на портал «Нефть России» (http://www.oilru.com/) обязательна.
Точка зрения авторов, статьи которых публикуются на портале oilru.com, может не совпадать с мнением редакции.
Время генерации страницы: 0 сек.

В тренде

Алина Федосова
Российские энергетические компании поворачиваются лицом к потребителям
25.12.2016

Клиентоориентированность как подход к ведению бизнеса только недавно пришла в нашу электроэнергетику (см. «Энерговектор» № 8/2015, с. 5), но уже официально принята на вооружение главными игроками рынка. Мы проанализировали эволюцию бизнес-моделей нескольких крупнейших российских генерирующих компаний, чтобы определить, делают ли они реальные шаги к клиентоориентированности и какие именно.

Ключ к бизнесу

Компанию можно считать клиентоориентированной, если она закладывает в основу стратегии своего развития удовлетворение требований и потребностей потребителей, работая им на пользу. Подобная концепция долгое время развивалась в секторе потребительских товаров, где очень велика конкуренция, и только недавно распространилась на электроэнергетическую отрасль. Тому поспособствовал ряд изменений мирового масштаба, о которых мы вкратце писали (см. ту же статью в «Энерговекторе» № 8/2015): падение спроса на электроэнергию, рост популярности возобновляемой энергетики, технологическое развитие сетей и распределённой генерации, высокий уровень износа оборудования в отрасли и др. Эти изменения, с одной стороны, подтолкнули потребителей электроэнергии к активным действиям – вплоть до перехода «на светлую сторону» производителей. С другой стороны, повысилась конкуренция между генерирующими компаниями и, чтобы сохранить прибыль, им пришлось придумывать что-то новое для привлечения клиентов.

Не секрет, что в России примерно с 2008 г. наблюдается неблагоприятная для отрасли тенденция: промышленные потребители всё чаще переходят на автономное энергоснабжение. Поскольку остальные потребители у нас остаются пассивными (см. «Энерговектор» № 9/2015, с. 8), основным побудительным мотивом к изменению бизнеса для энергокомпаний становится именно то, что промышленные потребители уже превращаются в просьюмеров (потребителей-производителей). Чтобы отследить эти изменения и выявить закономерности, мы проанализировали бизнес-модели генерирующих компаний.

С чистого холста

Перво-наперво мы определились с инструментом анализа, выбрав канву бизнес-модели (Business Model Canvas, второе значение слова – «холст»), разработанную А. Остервальдером. Канва бизнес-модели подошла нам наилучшим образом, поскольку она применима к электроэнергетической отрасли и имеет блочную структуру, которая позволяет детально «разобрать» бизнес-модель, чтобы выявить изменения, касающиеся клиентоориентированности.

В отличие от такого популярного инструмента, как навигатор бизнес-модели (Business Model Navigator), «канва» не предлагает готовых решений. И она не направлена исключительно на поиск проблем в бизнесе, как ещё один распространённый инструмент – “4 W”.

Согласно «канве», бизнес-модель коммерческой компании может быть представлена в виде девяти удобных для анализа блоков:
* сегменты потребителей (группы частных лиц или организаций, на обслуживание которых нацелена компания);
* ценностные предложения (набор предлагаемых продуктов и услуг);
* отношения с клиентами;
* ключевые виды деятельности;
* ключевые ресурсы;
* ключевые партнёрства;
* каналы (посредством которых компания взаимодействует с потребителями и доставляет им свои товары);
* структура затрат;
* потоки доходов (поступления, которые приносит компании каждый сегмент потребителей).

Для анализа мы выбрали пятерых крупнейших игроков российского оптового рынка электроэнергии и мощности (их краткие характеристики приведены в табл. 1). Во избежание искажения результатов у компании «Интер РАО» мы рассматривали только российские активы.

Мы использовали всевозможные публичные источники информации (годовые отчёты, статьи, интервью и т. д.), чтобы проанализировать динамику изменения бизнес-моделей компаний за 2009–2015 гг. Как раз в начале этого периода все рассматриваемые компании стали участниками оптового рынка электроэнергии. Кроме того, после 2009 г. ускорился переход промышленных потребителей на собственную генерацию и к 2015 г. компании имели возможность отреагировать на подобное изменение бизнес-среды.

Чтобы отследить клиентоориентированные перемены, мы сфокусировались на элементах бизнес-модели, напрямую относящихся к потребителям. Это сегменты потребителей, ценностные предложения, каналы и отношения с клиентами.

Скрытое становится явным

Наше предположение о том, что за шесть лет бизнес-модели компаний сильно изменились, в целом оправдалось. Единственная компания, у которой подход к делу практически остался прежним, – «Enel Россия». Мы обнаружили у неё лишь одну подвижку – открытие направления по продаже золошлаковых отходов строительным предприятиям. В эволюции бизнес-моделей всех остальных компаний мы выделили следующие важные тенденции, свидетельствующие о повышенном внимании к клиентам.

1. Провозглашение себя клиентоориентированной компанией и/или принятие стандартов обслуживания клиентов.

2. Диверсификация бизнеса за счёт инжиниринга, строительства и обслуживания генерации. По этому пути пошли компании «Интер РАО», «T Плюс» и «Юнипро». В числе потребителей подобных услуг оказались не только сами компании, но и их клиенты – промышленные предприятия.

3. Усиление вертикальной интеграции. В 2009 г. в рассматриваемой группе только «Газпром Энергохолдинг» был встроен в вертикально интегрированную производственную цепочку, включавшую как добычу газа, так и сбыт электрической и тепловой энергии. К концу 2015 г. не интегрированным остался лишь «Enel Россия» – «последний из могикан». Очевидно, что у процесса вертикальной интеграции есть множество причин и следствий. Для нас важно, что в результате энергетические компании вышли на розничный рынок и начали напрямую контактировать с домашними и коммерческими потребителями.

4. Развитие коммуникаций с потребителями. У компаний появились новые каналы коммуникации, которые, как правило, включают офисы обслуживания клиентов и страницы в социальных сетях. Кроме этого, были усовершенствованы интернет-сайты – они теперь предоставляют посетителям больше информации и возможностей для контакта.

5. Более разнообразные отношения с клиентами. Если в 2009 г. названные компании воздерживались от прямого взаимодействия с конечными потребителями, то к 2015 г. практически все сделали шаги к индивидуальной работе с ними. ПАО «Интер РАО», Группа «T Плюс» и ПАО «Юнипро» ввели персональное обслуживание ключевых потребителей, направленное на формирование индивидуальных предложений. Для остальных появились возможности оплаты коммунальных услуг через Интернет-банкинг.

* * *

Выявленные нами перемены в бизнес-моделях генерирующих компаний на российском рынке в целом идут в русле общемировых тенденций. Отечественная специфика определяется, во-первых, ставкой на развитие как централизованной, так и распределённой газовой генерации (за рубежом – курс на ВИЭ) и, во-вторых, задержкой во времени. Кроме того, ориентация на запросы промышленных потребителей у нас сильнее, чем домашних, поскольку первые гораздо более активны.

Эта статья первоначально была опубликована в газете «Энерговектор» № 10/2016 здесь.



© 1998 — 2017, «Нефтяное обозрение (oilru.com)».
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № 77-6928
Зарегистрирован Министерством РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовой коммуникаций 23 апреля 2003 г.
Свидетельство о регистрации средства массовой информации Эл № ФС77-33815
Перерегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций 24 октября 2008 г.
При цитировании или ином использовании любых материалов ссылка на портал «Нефть России» (http://www.oilru.com/) обязательна.
Добро пожаловать на информационно-аналитический портал "Нефть России".
 
Для того, чтобы воспользоваться услугами портала, необходимо авторизоваться или пройти несложную процедуру регистрации. Если вы забыли свой пароль - создайте новый.
 
АВТОРИЗАЦИЯ
 
Введите Ваш логин:

 
Введите Ваш пароль: